Школу уважают не только за отменный преподавательский состав и отзывчивую администрацию, но и за атмосферу. Многие студенты отмечают, что после поступления в Kellogg у них появилась вторая семья. Перед тем, как были известны результаты рейтингов, редактор BusinessWeek Дженнифер Мерит успела поговорить с деканом о школе и ее планах на будущее.

В: Как Вам удается соответствовать всем академическим требованиям и при этом сохранять удивительную атмосферу в школе?

О: Это своего рода философия, в которую я верю. Чтобы она заработала, нужна команда с лидерским потенциалом, которая смогла бы участвовать в обсуждениях и принятиях решений. Еще во всем нужен практический подход — необходимо, чтобы каждую идею можно было легко воплотить в жизнь.

Такая модель способна пропустить академические требования через призму мудрости сотрудничества. Чтобы найти уникальное решение проблеме каждый член команды должен ощущать зависимость от своих коллег, профессоров, менеджмента компании и многих других факторов. В этом случае единое целое играет куда большую роль, чем сумма отдельных частей. Академические требования невозможно обеспечить с помощью одного лишь профессорского состава, тут необходимы и работа в команде, и атмосфера. Это из моего личного опыта, который я получил, работая в тех компаниях, где отличный процесс принятия решений был невозможен без культуры работы в команде.

В: Лидерство является ключевым вопросом во всех бизнес-школах. Что Вы об этом думаете, и как Kellogg планирует «растить» лидеров?

О: Грубо говоря, мы занимаемся бизнесом, который производит глобальных лидеров, ответственных перед обществом. Когда студент попадает в нашу школу, он должен научиться управлять проектами, людьми, создавать определенную политику. Мы ориентируемся на собственную парадигму лидерства, которая охватывает три аспекта. Первый — это развитие, прежде всего, интеллектуальных лидеров. Второй – создание таких лидеров, которые были бы способны работать в команде. Это включает в себя не только умение работать с другими, но и постоянно вдохновлять их. Третий – ориентация на гражданских лидеров, то есть идея того, что каждый человек должен быть полезным членом общества.

В: Глобальное лидерство – это то, о чем говорят большинство школ. И все-таки как Вы планируете реализовать эту идею в будущем?

О: В будущем мы хотели бы создать четыре центра: один между Гон-Конгом и Шанхаем, чтобы изучать ведение бизнеса там; второй – в Майами, чтобы исследовать бизнес в Латинской Америке, Южной Америке и Карибах; третий – в Индии, четвертый — во Франкфурте. В этих центрах студенты смогут проводить некоторое время и набираться знаний и опыта по ведению дел в других странах. Например, можно изучать финансы, а потом поехать в Майами и поучить экономику Латинской Америки. Или же изучать маркетинг со специализацией на Китае, находясь при этом в Шанхае. Мы уже работаем над этим проектом. Конечно же, мы откроем такие центры с помощью партнеров, но инвесторами будут выступать обе стороны. Год назад я занимался детальным изучением географии данных регионов, поэтому проект является достаточно обоснованным и реальным.

В: Хотя критика полезности MBA немного утихла, вопрос ценности MBA продолжает мучить многих. Как, по Вашему мнению, эта ценность должна измеряться?

О: MBA не следует рассматривать как ценность, которую можно измерить. Все индивидуально. Главный вопрос заключается в том, зачем человек получает степень. Если просто так, тогда ему будет действительно трудно найти работу, несмотря на экономический спад или подъем и прочее. Но таких студентов мало, большинство идут в бизнес-школы с вполне конкретными целями и представлениями о том, что хотят делать в будущем. Для них MBA и составляет ценность.

по материалам BusinessWeek