В последнее время многие организации высказывают обеспокоенность тем фактом, что сотрудники, являющиеся представителями бэби-бум-поколения, постепенно увольняются, а заменить их на должностях старших руководителей совершенно некому. Следовательно, назрела необходимость в воспитании нового поколения лидеров.

Масштабы развития корпоративного лидерства весьма различны. Так, одним из признанных авторитетов в данном плане является компания General Electrics. Она взращивает профессионалов, постепенно занимающих наивысшие посты во многих организациях. Однако в большинстве своем все они – крупнейшие корпорации, в компаниях поменьше, где количество сотрудников колеблется в пределах от 1000 до 5000 тысяч человек, дела обстоят иначе. Масштабные вложения в программы по развитию лидерских качеств таким организациям не по карману, но, к счастью, есть пути взращивания молодого поколения талантливых кадров, которые доступны всем без исключения. О них мы сейчас и поговорим.

1. Кратковременные сессии формального обучения продолжительностью в 2-3 недели. Их можно проводить в течение одного-двух лет ежеквартально. Темы для таких мероприятий выбираются заблаговременно, они могут быть различными – Обретение деловых навыков, Лидерские умения и т.п.

Некоторые организации отправляют на тренинги по развитию лидерских навыков наиболее перспективных, с их точки зрения, людей, тратят огромные деньги на их обучение в бизнес-школах, чтобы в результате убедиться: изучение лидерских умений еще ни одного человека в лидера не превратило.

А проблема в том, что одновременно с этими умениями следует развивать деловые навыки, пополнять базу специальных и технических знаний для того, чтобы в результате у обучаемого сложилось общее, целостное понимание специфики деятельности компании. Развивать необходимо управленческую компетентность, так как без нее успеха не достичь.

2. Практическое обучение. К нему надо привлекать отдельных работников либо группы людей после прохождения ими формального обучения. Цель данного мероприятия – закрепить полученные знания практическими умениями. Это даст организациям возможность проверять полезные умения персонала перед повышением по службе конкретного человека.

3. Индивидуальные планы развития. Базируются они на необходимости развития каждого человека. Составляется план отдельно для всех сотрудников, при этом учитываются результаты проверки каждого специалиста методом 360-ти градусов. Сам сотрудник принимает непосредственное участие в тестировании и составлении плана.